jeudi 1 mai 2014

L'innovation est-elle l'apanage des start-up ?


On vante souvent les mérites des start-up innovantes, d'entrepreneurs passionés et investis à 200% dans le projet de leur vie. Ils affrontent d'énormes difficultés pour faire leur place sur le marché qu'ils ont ciblé, pour trouver les fonds nécessaires au développement de leur produit, ont des moyens limités qui forcent à l'ingéniosité mais. finalement, pour une petite minorité, un jour le succès se dessine.

A l'autre extrémité, on trouve les grandes entreprises à même de libérer des budgets colossaux, monter des équipes pour travailler sur des projets à long terme, tester le marché avec des moyens quasi sans limites, clamer haut et fort leurs succès tout en cachant leurs échecs.

Ces deux groupes ne sont toutefois pas représentatifs de l'essentiel de notre tissu économique. Celui-ci se constitue principalement de PME bien établies, donc plus des start-up, mais trop petites pour rivaliser sur le terrain de l'innovation face aux multinationales. Quelles sont donc les difficultés propres à cette catégorie d'entreprise en matière d'innovation ? 

Je pense que la différence essentielle par rapport à une start-up réside dans le fait que les PME sont principalement orientées sur l'opérationnel. Leurs priorités impératives sont de délivrer la prestation, servir le client, en acquérir de nouveaux tout en maintenant ceux chèrement acquis. On y parle processus, règlements, administration, rentabilité...Bref: les PME sont dans l'exécution de leur modèle d'affaires alors les startups sont encore à la recherche du leur. Intéressant de noter à quel point le titre anglais de "CEO" colle bien à la réalité. Le Chef est là pour Exécuter un plan dans un Office, entendez par là une organisation bien déterminée. Il est par conséquent extrêmement difficile pour ces PME d'allouer leur ressources sur de l'opérationnel et les solliciter simultanément dans l'innovation. De son côté, l'entrepreneur a l'avantage de n'a qu'un seul projet sur lequel orienter ses (maigres) ressources. Certes, cela le condamne à réussir mais lui permet également de se focaliser pleinement sur les éléments essentiels à la concrétisation de son innovation et d'adapter rapidement ses plans en fonction des réponses et enseignements glanés sur le marché.

Une autre différence réside dans les outils et indicateurs à disposition. Pour la gestion de son entreprise, un patron utilisera un tableau de prévisions de ventes, un compte d'exploitation, un bilan, analysera sa rentabilité en fonction du retour sur investissement souhaité. En clair, il va comparer la réalisation de son business plan avec la réalité du marché et  parfois l'historique de sa PME.  Ces outils sont-il pertinents pour un entrepreneur en mode startup ?  A mon avis, clairement non. Il ne sert à rien de mesurer une progression du chiffre d'affaires quand un produit n'en est pas encore un... ou que le marché cible n'est pas encore clairement défini. De même, la notion de rentabilité n'a aucune pertinence au stade de la validation des idées ou autres hypothèses. Les indicateurs véritablement pertinents pour lui porteront sur la consommation de liquidités (autrement dit: combien de mois/semaines me reste t'il à vivre ?) ou le coût d'acquisition par client (quel investissement pour un gagner un nouveau client ?).

Les PME sont toutefois contrainte d'innover sous peine de voire fondre leurs parts de marché, soit en raison d'une concurrence toujours plus forte ou en lien avec des resegmentations créées par des produits / services connexes permettant de servir le client différemment. Alors comment faire pour continuer à innover lorsque l'on a dix ou vingt ans d’existence ?



Conduire l'innovation

Si l'on veut éviter des séances de blah-blah improductif ou encore la situation décrite ci-dessus par Dilbert, je suis convaincu qu'il faut mettre sur pied un programme permettant à l’innovation de s'envisager sur le long terme. Cela peu paraître paradoxal de vouloir en quelques sortes "structurer l'innovation" mais c'est à mes yeux le meilleur compromis entre la rigidité de l'opérationnel quotidien et l'excuse de ne rien entreprendre par manque de temps.
Six étapes essentielles constituent selon moi un prérequis indispensable à la création d'une culture de l'innovation au sein d'une entreprise établie.

STRATÉGIE

"Innover oui, mais pourquoi ?" est la question de base que le dirigeant doit se poser. Les produits ou services offerts aujourd'hui amènent la croissance organique nécessaire à court terme. De quelle part de croissance externe, respectivement liés à de nouveaux produits/services, l'entreprise aura-t'elle besoin pour assurer son avenir ?  Et à quel horizon temporel ? On le voit, ces questions relèvent de la stratégie pure et doivent être adressées par la haute direction de l'entreprise. Il doit y avoir une véritable raison plus qu'une simple motivation.

ADHÉSION

Je fais référence ici aux responsables des différentes lignes de business de l’entreprise. Il ne faut pas se leurrer, aucune PME n'aura les moyens de dédier des ressources humaines au seul sujet de l'innovation. Du reste, je ne suis pas certain que cela serait même la bonne méthode. Ces forces - que l'on espère vives - proviendront donc de tous les départements et il est nécessaire que leurs chefs en acceptent l'idée et les libèrent. Pour cela, la stratégie définie au préalable doit pouvoir proposer des domaines d'innovation sur lesquels les différentes parties prenantes perçoivent leur intérêt à moyen/long terme. Les moyens financiers alloués ne devraient idéalement pas impacter le budget opérationnel des départements mais provenir des services centraux par exemple.En résumé, il s'agit principalement dans cette étape d'éviter de se mettre des freins à l'innovation.

GOUVERNANCE

Une des clés du succès d'un programme d'innovation réside dans la capacité  de ses acteurs à se détacher du quotidien et à adopter une mentalité d'entrepreneur. Pas évident à réaliser quand on a le devoir d'exécuter une mission, de réaliser des tâches, de surtout éviter les erreurs et respecter les procédures définies. Et soudainement, pour une brève période, on va demander à ces mêmes ressources de passer un mode "design", d'oser essayer des choses, de prendre des risques, d'évaluer la faisabilité ou la pertinence d'hypothèses encore mal définies... Il faut donc fixer certaines règles permettant de différencier les actions menées dans ce "bac à sable" qu'est l'innovation et protéger ainsi l'entreprise des dérives potentielles en termes d'image ou de confusion liées à un mélange d'outils. En d'autres termes: garantir une certaine indépendance tout en préservant l'organisation opérationnelle.  Une approche qui semble avoir été bien comprise est de créer ce que j'appelle un "manifeste de l'entrepreneur" appelant à l'action et décrivant ce qu''il est attendu des participants au programme.

FORMATION

Il existe de nombreux outils modernes et pratiques liés au mouvement du Lean Management (cf LeanEvitable). Ils constituent des aides essentielles à la conduite de l'innovation mais doivent être présentés et expliqués pour que les collègues non seulement les découvre mais pensent à les utiliser dans leur contexte professionnel. Personnellement, je recommande de mettre sur pied des ateliers d'une demi-journée ou une journée pleine dont le programme mélange éléments théoriques, expériences vécues et exercices concrets.

TESTS

Jusqu'alors, la plupart des PME que je connaisse et/ou auxquelles j'ai collaboré, ont toujours suivi rigoureusement le plan d'actions défini dans la "bible", à savoir le business plan. Accepter l'idée d'une méthode plus "agile" et l'adopter dans le cadre du développement de nouveaux modèles d'affaires requière un changement profond de mentalité. Les quatre phases décrites par Steve Blank dans son livre "The startup owner's manual" constituent un bon exemple de la manière de conduire ce changement et d'inciter à tester sans cesse des hypothèses que l'on aurait trop facilement tendance à vouloir prendre pour des vérités.

STRUCTURES

Last but not least, le programme d'innovation doit être pensé sur le long terme. Il faut donc y a associer la structure adéquate en termes d'objectifs, de mesure de la performance, de coaching pour les nouveaux arrivants ainsi que l'accompagnement des projets issus du programme. Si les méthodes requièrent une certaine indépendance d'esprit, la culture de l'innovation n'est pas une activité totalement à part dans l'organisation. Elle doit également rendre des comptes et justifier son existence en amenant des résultats concrets et un retour sur investissement proportionnel aux objectifs stratégiques et moyens alloués.

mercredi 16 avril 2014

Du Taylorisme au Lean Startup

D'où vient le mouvement Lean Startup ? Quel est son contexte et d'où proviennent ses racines ?



Une présentation réalisée dans le cadre d'un workshop LeanSpiration en février 2014.